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HR必知:如何做好领导力发展

2013-03-11 15:01:46 来源:互联网

领导力培训怎么做?这是当前困扰很多培训管理者的一大问题,有不少朋友向我咨询。对于这个问题,我想说的第一点,就是这个提问本身就有问题。

我认为,用“领导力发展”这个词,相较“领导力培训”,应该跟合适一些。一般来说,培训是短期的,发展是长期的;培训是脉冲式的,发展是持续性的;培训是外加的,发展是内化的;培训是封闭的,发展是开放的。

这几年,“领导力培训”为什么收效甚微,也与没有搞清楚这些基本的区别有关系。领导力应该通过长期的、持续的、内化的发展才能不断提升。对于任何一个具体的领导者来说,其领导力发展是开放的,没有止境——在一个环境背景和项目条件下表现出优秀领导力的,在另外一个环境背景和项目条件下未必能有同样优秀的表现。从这个角度上讲,领导力是一种具体问题具体分析、统筹兼顾、辩证思维的综合能力。

任何事物都是共性与个性的统一,一般与个别的结合。每一个领导者的领导力发展,也是如此。要用领导力的共性原则和一般原理,在具体的工作和生活实践中结合具体的情境运用、总结、提升、内化,如此往复循环,实现领导力的螺旋式持续提升。

同样,我们做任何事情都要明确目的,分清目的和手段。没有搞清楚目的,就会把手段当成目的,从而在眼花缭乱的手段中迷失。近年,所谓“领导力培训”项目出现的诸多问题,就是追求手段的训练(如个性领导力、思维导图训练等等),而忽视了目的对手段的统筹。“领导力”这个词之所以被滥用,也与此有关。

其实,领导力发展的根本目的,就是如何提升具体组织的管理效能,保证组织长远可持续发展。任何领导力发展项目的设计,都要基于具体组织的具体战略目的而开发实施。有了明确的目的,我们就可以创造手段、创新方法。

基于我们专家团队过去十余年对逾百名企业领导者(包括知名企业家、老板、总经理和副总经理)的领导力辅导实践,对于如何做好领导力发展项目,有以下几点体会:

第一,从理念上,必须基于具体的企业环境和发展特点。我们不是要培养一个个符合完美领导者定义的领导者,而是要为具体企业的长远可持续发展服务。如前所讲,也就是要实现领导力共性与个性的统一,一般与个别的结合。

第二,从对象上,专注于组织的核心管理团队。所谓“兵熊,熊一个;将熊,熊一窝。”组织执行力和效能是核心管理团队领导力的一面镜子,组织执行力不足、效能不高直接反映出核心管理团队领导力不足。

第三,从次序上,自上而下地进行,特别是公司一把手要作为成员参加。没有顶层的发展,从中间开始或自下而上,都是无效的。

第四,从方法上,宜采用教练式咨询模式,至少6-9个月。领导力发展不是一种知识的灌输,也不仅仅是技能的训练,而是一种基于领导者丰富的管理实践经验的持续点悟,根本上是领导者工作理念和思维方法的建立。

第五,从导师上,领导力发展专家应该有丰富的成功的领导者经历。如果外部专家本身不具备丰富的成功的领导者经历,不能有效协助他人透过现象看清本质,只是谈一些放之四海皆准的原则,是没有办法做到有的放矢实效辅导的。

以上对于领导力发展的一些浅见,欢迎朋友们斧正交流。

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