人才培养、人才梯队建设、任职资格等，日渐是这几年人力资源发展中的热门焦点。人才梯队的建设和完善也是贯彻人的发展始终，如何搭建？如何防止天花板效应？如何做好接班人计划？……始终是我们要研究和探索的。
于是初步对人才梯队建设写了一个大概，欢迎各位大侠拍砖。此内容还未实施，算是自己的抽屉内容吧。
一、目的
建立和完善集团人才培养机制，打通关键人才输送渠道，通过内外部人才培养和开发建设，合理的挖掘、开发和培养后备人才队伍。为集团人才需求提供源源不断的优秀人才。
二、原则
本着公开、公正、公平的选拔原则，以“内部培训为主，外部引进为辅”的培养原则，采用“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、对象
人才梯队建设对象面向集团全体成员，人才梯队建设共分3个部分：
综合型管理人才：指在本职工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
专家型技术人才：指某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
销售精英人才：指具有符合销售岗位任职资格或具有销售潜力的人才。
四、人才甄选
1、人才来源渠道
1）内部渠道：
由各单位第一负责人进行提名，提名标准按编制人数10%-20%进行提报。
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2）外部渠道：
储备干部招聘。（招聘标准按各招聘职位需求进行设定）
2、甄选条件
说明：以上各类人员甄选标准为初定，具体要求根据各单位用人理念可进行调
3、甄选工具：根据不同岗位和级别需求，从而选择不同的测评工具。
4、人才甄选流程
1）人力资源部与分管副总裁审核候选人资料，对候选人进行初选；
2）对初选通过的候选人，人力资源部组织综合素质测评，帮助候候选人了解自身的优劣势；
3）针对测评结果，人力资源部协助用人部门制定相应的人才培养与开发计划；
4）人力资源部协助用人部门跟进和实施一定周期的人才培养计划；
5）一定周期培养计划结束后，由人力资源部协助用人部门组织培训评估，评估通过者，则进入雏鹰人才库。如未通过，则继续下一阶段的培养周期。
五、人才培养内容
人才培养方式具体如下，选择何种培养方式由用人部门根据测评结果和部门实际情况进行选择。
1、岗位轮换：岗位轮换主要是针对具有培养潜质的综合管理人才，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型人才。
1）轮岗周期：一般为3个月、6个月或1年，具体时间由各单位根据实际需求来确定。
2）轮岗审批：
事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批-人力资源部备案
跨单位轮岗：由各单位提报—人力资源部审批
管理层以上的轮岗：各单位提报-人力资源部审核-报分管副总裁审批
3）轮岗人员管理
岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核由新单位进行评估，但必须将考核结果反馈与原单位，作为考核评估依据。
岗位轮岗审批批准后，人力资源部协助派出单位确定兼职人员的职位、职责、权限和工作要求，并统一由人力资源部拟定专门的派遣通知函正式通知接收单位。
轮岗结束后，轮岗人员需在结束后一周内提交书面报告，交轮岗双方单位，报送人力资源部备案。
轮岗结束后，由人力资源部协助派出单位组织工作评估和总结。
轮岗人员在轮岗期间的薪酬福利，由派出单位支付。
轮岗人员住宿：由接收单位负责安排，优先考虑办事处提供。如不能提供住宿，则给予一定的生活补贴。补贴费用按照区域不同进行设置。一类城市：1000元/月；二类城市：800元/月；三类城市：500元/月。（此类费用由派出单位承担）
2、内部兼职：主要针对专业技术人才和管理人才，增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力。兼职人员以学习、调研或参与兼职部门集体业务过程提供相关支撑或建议，但不参与具体的决策活动，但承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
1）兼职周期：原则上每周累计工作时间不低于1天，具体时间由派出单位与兼职单位协商确定。
2）内部兼职审批：
事业部各单位内部兼职：由各单位自行审批-人力资源部备案
跨单位兼职：由各单位提报—人力资源部审批
管理层以上的兼职：各单位提报-人力资源部审核-报分管副总裁审批
3）兼职人员管理
兼职人员编制与考核仍由派出单位承担。
兼职申请审批通过后，人力资源部协助派出单位确定兼职人员的职位、职责、权限和工作要求，并统一由人力资源部拟定专门的派遣通知函正式通知接收单位。
接收单位有责任为兼职人员规划好兼职工作内容及评估标准，且需提供良好的工作环境和条件。
兼职结束后一周内，由兼职人员提交兼职工作报告，交兼职双方单位，报送人力资源部备案。
兼职结束后，由人力资源部协助派出单位组织工作评估和总结。
3、关键岗位继任者：主要针对领导层岗位人才，让继任者提前接触和学习即将继任相关岗位的知识和技能。
1）继任周期：一般是6个月、1年或更长，具体时间由集团总裁确定。
2）继任审批：由于继任计划目前只针对领导层，因此都有总经理提出和审批，人力资源部报备。
3）继任人员管理：
继任人员的编制和费用继任部门承担。
继任人员在继任周期，由人力资源部协助总经理编订继任者的职位职责、权限和胜任素质，确定此周期的培养提升计划。
继任周期结束一周内，由继任者提交继任期间工作报告，提交于总经理进行评估，人力资源部备案。
继任周期结束后，由人力资源部协助总经理组织继任者工作评估与总结。
4、在职辅导：主要针对中层人员和专业技术人员的培养。通过在职岗位辅导和培训，提高其对本职岗位的认识和专业能力。
1）辅导周期：一般是3个月或6个月，具体时间由用人部门据实际情况而定。
2）辅导内容：根据测评结果及其被辅导人员在职表现及需求，由人力资源部协助用人部门制定在职培训内容和评估标准。
3）被辅导人员管理：
辅导期间：根据在职学习和工作情况，随时修订培养计划；
在职辅导结束一周后，被辅导人员需提交书面报告，交辅导单位，报送人力资源部备案。
在职辅导结束后，由人力资源部协助辅导单位组织工作评估和总结。
5、组织外训：此可针对所有岗位的人才培养。通过外部的一些专业机构提供的培训课程进行学习，扩展其知识面，提高对所接触内容的深度和广度。此外训课程可结合其他培养项目综合进行设置。
1）外训课程：由用人单位根据岗位培养需求，进行设置，并把需求课程提报人力资源部。统一由人力资源部组织协调。
2）外训费用：此项费根据外训项目金额进行设定。
外训费用在1000元/次以下的，费用由人力资源部承担。
外训费用在1000元/次以上的，费用由人力资源部承担，但同时受训人需同企业签订继续服务协议。如未满服务协议期限离职，则需承担部分培训费用。具体详见《培训管理制度》。
3）外训结束一周后，参加外训者需提交书面报告，交用人部门，报送人力资源部备案。
6、建立内部岗位培训班：根据不同岗位任职资格和胜任素质结合公司企业文化等因素建立内部岗位培训班。讲师来源以内部讲师为主，外聘为辅。具体详细见《内部讲师制度》和各岗位的《任职资格》。
六、人才库建立与维护
1）各级中高层经理有责任和义务对人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
2）通过培养计划评估的员工，则直接纳入集团人才库。当集团有空缺岗位，则优先考虑人才库人员。
3）对现有不合格的干部进行优胜劣汰，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制。
4）人才库需要定时进行更新和维护，每半年度对人才库进行人才盘点，更新人才库储备要求，盘活集团人力资源。
5）岗位异动，参照《关于岗位异动暂行管理规定》执行。（欣然如月）
