Casciotti认为，新经理人，甚至一些经验丰富的经理人，错误地认为与他们的领导头衔随之而来的会有更多的东西，尊重是赢得的不是给予的。要经常告诫你的经理人们，衡量他们的成功与否是看他的员工表现是否优秀，员工发展的速度以及为他们的发展机会所做的准备。
Casciotti回顾自己做新经理人的经历就很曲折。作为一名新经理人你要不停地工作，那个过渡期很难，也曾是他一度困惑其中的事情。了解到明确的经理人预期可以缓解这种艰难的过渡。位于美国Fargo的一家窗户制造商Tecton Products LLC的人力资源总监，资深人力资源专家Amber Unser建议还要设置优先级。Tecton公司有两个办公地点：北达科他州Fargo和位于美国弗吉尼亚州的Roanoke，250名员工和30名经理人每天实行每周七天，每天24小时轮班工作。Unser认为，长期的经验表明，当期望事项和优先事项都是明确的，员工们会做得更好。
明智的选择
Casciotti说，从2003到2008年，TechSmith的员工平均每年增长一倍。据她讲那段期间在中西部地区很难招到技术和管理人才，发展企业文化势在必行。
Casciotti很快发现，公司将错误的人放在了管理岗位上。作为一家技术公司，公司拥有专门负责软件开发的项目经理。Casciotti说，让和这些员工一样的人去管理他们，并不总是奏效的。
“因为项目经理的工作是开发软件，这和他们管理的工作相互冲突，”她说，“迫于开发软件期限的压力，员工的专业度发展势必会受到影响而下降。这是因为我们的目标很多肯定会顾及不暇。虽然我们讲员工的发展非常重要，但我们却根据经理人期限内开发软件的能力奖励他们。”
现在的TechSmith公司有技术类员工（约占全体员工的半数）的项目经理和发展经理和非技术员工的发展经理。“25名发展经理唯一的优先级以及考核他们工作的标准即是发展员工。”Casciotti解释说，“我们在一个团队里试验了这种方法，结果这种方法非常有效，我们就将其扩展到了企业的其他团队。项目经理也感到很开心因为他们不再需要去做并不精通的管理工作。”
TechSmith公司的HR让经理人候选人参与实习生见习期或跟在其他经理人身边观察学习（称为job shadowing），并定期与他们进行沟通讨论。这种方式可以让这些潜在经理人发现他们感兴趣的岗位是否合适他们，人力资源专家也可从这种方式中确定他们的发展需求。
“不是每个人都适合做一名处理冲突，与员工交流的经理人。”Casciotti说，“很多人经理人做决定的出发点是为自己而不是为员工。”
在Tecton公司， Unser一直在寻找有能力和管理才能的人。“如果经理人有管理的天赋，那么我们HR只需做一些配合工作就可以了，”她说，“每个员工都有自己的个性，正确的经理人与团队文化相融合会推动一些正确的变革。目前大多数的经理人都是内部提拔的，我们期待可以自然地驾驭其领导力的管理人才。”
Sorensen说高层领导往往过分偏执于成为经理人的“步骤”，但他们忽视了一名员工表现出他成功经理人特质的时候往往还没有“领导”的头衔。然后公司告诉他们要成为经理人需要排队，因为已有人在那里排得更久。
持续的培训
一些值得我们关注和学习的公司，如GE公司在管理模式上有一整套的文化构建，经理人知道他们被员工期待的是什么。“在大多数公司里，高层领导很少关注经理人的发展，在提升经理人专业度上也很难达成一致”，Lineback说，“他们没有意识到注重提高经理人素质可以收到更好的效果，所以人力资源专家大声呼吁要注重为提升经理人专业度进行持续的培训。
据Sorensen说高层领导人忽视了他们所接受的来自经理人的直接汇报也需要接受管理。领导人需要投入大量的时间来询问他们的经理人是如何发展员工的，HR的职责是让领导人和经理人相互对话。
Unser在Tecton即接受了这样的挑战。“如果我没有在会议上不断地强调要发展我们的管理人员，高层领导就可能将这件事能拖就拖，将目标转向其他看起来相对更紧急的目标。”她说。
“如果一名员工接受了发展培训，通常是在新经理人上任的前几个月，然后这名经理人就可以‘自行其是’，两年或三年后，该经理人慢慢融入企业一个既定的模式，保证完成自己的工作不被解雇， 而现在HR要做的是随着时间的推移持续跟进经理人，帮助他们获得更好的人际关系和影响力，找到可以提高他们管理方式的办法。”Lineback如是说。
Susan Heathfield是humanresources.about.com一名管理及企业发展方向的顾问和编辑，她每个月都会与TechSmith的全体经理人举办提升经理人技能的会议。她在会议上为经理人提供培训课程，工具和指导。但不同于以往就任一主题要求新经理人接受一套培训课程的方式，该每月例会从经理人正在经历的为发展专业技能的实践寻找话题，这种方式非常有效因为它演变成了一个对话，具有关联性并可以马上付诸实施。
内部培训则可以采取多种形式，Heathfield说。经理人可以组成读书小组讨论管理类的书籍或参加由人力资源或其他管理人员组织的‘棕色袋午餐’活动。最近一名TechSmith员工提出了一个成立“每人会议”的创意，被称为EvCon，该创意是仿照软件公司研发员工的年度发展会议（也被称为DevCon）。不同于以往关于软件开发的讨论主题，任何员工都可以提出他或她想讨论的且其在该领域很专业的主题。
